Une trousse de ressources pensée pour les studios de jeu vidéo du Québec. Elle rassemble des repères pratiques et des ressources fiables pour mieux comprendre les principaux enjeux liés au développement d’un studio et savoir où chercher pour aller plus loin.
Trousse de développement pour studios
- 0. Introduction
- 1. Démarrer l'entreprise
- 2. Financement et finances
- 3. Chapitre 3
- 4. Chapitre 4
- 5. Chapitre 5
- 6. Chapitre 6
- 7. Chapitre 7
- 8. Chapitre 8
- 9. Chapitre 9
- 10. Chapitre 10
- 11. Chapitre 11
1.1 Définir le projet d’entreprise – À conserver en brouillon et cloner pour démarrer une fiche
Définir le projet d’entreprise
Avant de choisir une structure légale, chercher du financement ou embaucher, l’équipe fondatrice doit clarifier ce qu’elle essaie réellement de bâtir.
Un studio qui développe ses propres jeux, un studio de services et une entreprise hybride ne prennent pas les mêmes décisions. Les besoins de financement, le niveau de risque, la taille de l’équipe et la façon de générer des revenus seront différents.
L’objectif n’est pas de prédire les cinq prochaines années. Il est de définir une direction suffisamment claire pour guider les prochaines décisions.
À retenir
- Le projet de jeu et le projet d’entreprise sont deux choses différentes. Un bon jeu ne définit pas à lui seul comment le studio va fonctionner ou survivre.
- Le modèle d’affaires influence directement la trésorerie, l’équipe, le financement et le niveau de contrôle que le studio peut conserver.
- La première stratégie du studio est une hypothèse de travail. Elle doit être assez claire pour guider les décisions, mais assez souple pour évoluer avec la réalité.
Pourquoi c’est important
Beaucoup de studios commencent de la même façon : quelques personnes veulent créer un jeu ensemble.
C’est un excellent point de départ créatif. Ce n’est pas encore un projet d’entreprise.
Rapidement, d’autres questions apparaissent. Combien de temps l’équipe peut-elle avancer avant d’avoir besoin de revenus? L’objectif est-il de bâtir une entreprise autour de plusieurs jeux ou de réaliser un projet précis? Le studio est-il prêt à accepter des mandats pour financer sa propre PI? L’équipe souhaite-t-elle rester petite ou éventuellement faire croître l’entreprise?
Le risque n’est pas de ne pas avoir toutes les réponses dès le départ. Le risque est que les personnes fondatrices avancent avec des réponses différentes sans s’en rendre compte.
Cette première étape sert donc à définir une direction commune suffisamment claire pour prendre les décisions qui suivent.
Contenu
Le premier jeu est souvent la raison pour laquelle le studio existe. Il ne faut toutefois pas confondre la stratégie du produit avec celle de l’entreprise.
Le jeu répond notamment à des questions comme :
- À quel public s’adresse-t-il?
- Sur quelles plateformes?
- Quel est son modèle de commercialisation?
- Quelle expérience veut-il offrir?
- Pourquoi un joueur devrait-il s’y intéresser?
Le studio doit répondre à d’autres questions :
- Comment l’entreprise génère-t-elle ses revenus?
- Que veut-elle posséder?
- Quelles compétences veut-elle développer et conserver?
- Quelle taille d’équipe peut-elle soutenir?
- Quel niveau de risque les fondateurs sont-ils prêts à accepter?
- Que doit-il rester de l’entreprise après ce premier projet?
Les deux stratégies doivent être compatibles.
Un jeu nécessitant quatre années de production n’est pas une stratégie viable pour une entreprise qui possède huit mois de trésorerie, à moins d’avoir une réponse crédible pour financer la différence.
Il n’existe pas un modèle unique pour bâtir un studio de jeu vidéo.
Trois grandes logiques reviennent régulièrement.
| Modèle | Logique | Principal avantage | Principal enjeu |
|---|---|---|---|
| Création de PI originale | Le studio investit principalement dans ses propres jeux et cherche à conserver les droits permettant leur exploitation. | Création potentielle d’actifs et de revenus à long terme. | Besoin important de financement avant que le jeu génère des revenus. |
| Services et co-développement | Le studio vend une expertise ou une capacité de production à d’autres entreprises. | Revenus pouvant être générés pendant la production. | Dépendance aux contrats et aux clients, avec moins de contrôle sur les projets réalisés. |
| Hybride | Le studio combine des mandats rémunérés avec le développement de ses propres projets. | Permet de diversifier les sources de revenus et de financer une partie du développement interne. | Les projets clients peuvent constamment prendre priorité sur la PI du studio si la capacité n’est pas protégée. |
Aucun de ces modèles n’est automatiquement meilleur. Le bon modèle est celui que l’équipe peut réellement exécuter avec son financement, ses compétences, son réseau et sa tolérance au risque. Il peut également changer.
Un studio peut commencer par des services, développer progressivement une première PI, puis rééquilibrer ses activités. À l’inverse, une équipe lancée entièrement sur sa propre PI peut accepter des mandats lorsque sa trésorerie l’exige. L’important est que ce changement soit une décision consciente plutôt qu’une réaction permanente aux urgences.
Avant de parler de titres ou de pourcentages d’actions, les fondateurs devraient comparer leurs attentes.
Quelques questions permettent de faire ressortir rapidement les écarts :
- Est-ce un projet à temps plein ou parallèle?
- Quel revenu personnel chacun doit-il éventuellement tirer du studio?
- Combien de temps chacun peut-il travailler avant d’avoir besoin d’un salaire?
- L’objectif est-il de créer un jeu, plusieurs jeux ou une entreprise de services durable?
- Les fondateurs souhaitent-ils conserver le contrôle de l’entreprise?
- Sont-ils ouverts à un éditeur, à des investisseurs ou à de nouveaux actionnaires?
- Quelle taille d’entreprise souhaitent-ils réellement gérer?
- Sont-ils prêts à ralentir une PI pour protéger la trésorerie?
- À quoi ressemblerait une réussite acceptable dans trois à cinq ans?
Il n’est pas nécessaire d’avoir les mêmes ambitions personnelles.
Il faut toutefois savoir où elles sont compatibles et où elles ne le sont pas.
Une stratégie n’est utile que si le studio peut financer le temps nécessaire pour l’exécuter.
À ce stade, un modèle financier détaillé n’est pas nécessaire. Il faut toutefois connaître les ordres de grandeur.
Le studio devrait pouvoir estimer :
- combien coûte l’équipe chaque mois;
- combien de mois elle peut fonctionner avec les ressources disponibles;
- quand les premiers revenus pourraient raisonnablement arriver;
- quels événements nécessiteront davantage de capital;
- quelles sources de revenus ou de financement pourraient combler l’écart.
Le but n’est pas d’obtenir une prévision parfaite. Il est de vérifier si le projet d’entreprise est compatible avec le temps et les ressources disponibles.
Une équipe peut avoir une excellente vision de produit. Si elle manque de trésorerie six mois avant d’atteindre un prototype présentable, son problème devient d’abord un problème d’entreprise.
Un jeune studio n’a pas besoin de se présenter comme « le prochain grand studio indépendant québécois ».
Il doit plutôt comprendre pourquoi cette équipe précise pourrait avoir un avantage.
Cet avantage peut venir de plusieurs endroits :
- expertise dans un genre;
- technologie particulière;
- direction artistique distinctive;
- capacité de production spécialisée;
- expérience d’une plateforme;
- connaissance d’une communauté;
- expertise en co-développement;
- combinaison inhabituelle de compétences chez les fondateurs.
L’objectif est de pouvoir formuler une première hypothèse simple :
« Voici le type de studio que nous pensons pouvoir bâtir et pourquoi nous sommes une équipe crédible pour le faire. »
Cette hypothèse n’a pas besoin d’être définitive. Elle doit pouvoir être confrontée à la réalité.
Mission, vision et valeurs peuvent être utiles. Elles deviennent rapidement décoratives lorsqu’elles se limitent à des mots comme « passion », « innovation » ou « qualité ».
Dans un petit studio, un principe devrait aider à arbitrer une vraie décision.
Par exemple : « Nous voulons rester une équipe de moins de 15 personnes et utiliser des partenaires externes lorsque la production exige une expertise ponctuelle. »
Cette phrase influence directement les décisions d’embauche et de production.
Même chose pour une valeur :
« Nous préférons réduire le scope plutôt que maintenir une fonctionnalité que l’équipe ne peut pas livrer au niveau de qualité attendu. »
Cette valeur peut réellement guider une décision lorsqu’un jalon dérape.
La mission, la vision et les valeurs n’ont donc pas besoin d’être parfaites au démarrage. Elles doivent avoir un effet sur les choix du studio.
À la fin de cette réflexion, les fondateurs devraient pouvoir résumer leur projet d’entreprise sur une page.
Cette « thèse de studio » répond à quelques questions simples :
- Qu’essayons-nous de bâtir?
- Quel type de jeux ou de services voulons-nous produire?
- Pour qui?
- Pourquoi cette équipe peut-elle être crédible sur ce terrain?
- Comment l’entreprise prévoit-elle générer des revenus et financer ses activités?
- Quelles contraintes ou règles guideront les 12 à 24 prochains mois?
Ce document n’est pas un plan d’affaires de 40 pages.
C’est une référence interne. Il donne aux fondateurs une base commune pour évaluer une embauche, un mandat, une occasion de financement ou un changement de direction.
Il doit être daté et révisé lorsque les hypothèses importantes changent.
Les décisions à prendre
À cette étape, le studio devrait être capable de prendre position sur quelques décisions fondamentales :
- Modèle principal : PI originale, services/co-développement ou hybride.
- Engagement des fondateurs : temps plein, temps partiel ou transition progressive.
- Ambition : projet unique, petit studio durable ou organisation appelée à croître.
- Besoin de revenus : combien de temps le studio peut-il fonctionner avant de devoir générer ou obtenir de nouvelles liquidités?
- Contrôle : quel niveau de dépendance envers des clients, éditeurs ou investisseurs les fondateurs sont-ils prêts à accepter?
- Capacité : quelles compétences doivent absolument être internes et lesquelles peuvent être externalisées?
- Positionnement initial : quel type de travail le studio veut-il être reconnu pour?
- Horizon : quelles sont les deux ou trois choses que le studio doit avoir démontrées dans les 12 à 24 prochains mois?
Ces décisions ne sont pas irréversibles. Elles donnent simplement au studio une direction commune jusqu’à ce que de nouvelles informations justifient de la modifier.
Exemple réaliste
Trois développeurs ayant plusieurs années d’expérience décident de lancer leur studio autour d’un jeu d’action coopératif.
Ils s’entendent très bien sur le jeu, mais découvrent rapidement qu’ils n’imaginent pas la même entreprise.
L’un souhaite travailler exclusivement sur leur propre PI. Un autre ne peut rester plus de six mois sans salaire. Le troisième aimerait éventuellement bâtir une équipe de 20 à 30 personnes et considère le co-développement comme une activité normale du studio.
Ils prennent une journée pour comparer leurs attentes et faire une première estimation financière. Le constat est assez simple : leurs ressources actuelles ne permettront pas de financer seuls toute la préproduction envisagée.
Ils décident donc d’adopter temporairement un modèle hybride. Le studio acceptera certains mandats correspondant à ses compétences, mais une partie de la capacité de l’équipe restera protégée pour faire avancer le prototype.
Ils fixent aussi une condition de révision : si le prototype démontre suffisamment de potentiel ou permet de sécuriser du financement, ils pourront réduire progressivement les services.
Leur stratégie n’est pas définitive.
Elle leur donne cependant la même réponse à une question beaucoup plus utile à court terme : « Qu’essayons-nous de bâtir pendant les 18 prochains mois? »
Lexique
Modèle d’affaires : logique par laquelle une entreprise crée de la valeur, génère des revenus et soutient ses activités.
PI / Propriété intellectuelle : ensemble des droits associés notamment aux créations, contenus, marques, technologies et autres actifs intellectuels du studio.
Co-développement : participation d’un studio à la production d’un jeu avec une autre entreprise, selon une répartition convenue des responsabilités et des droits.
Work-for-hire / travail sur commande : mandat dans lequel un studio fournit des services ou une expertise à un client en échange d’une rémunération.
B2B : activité dans laquelle le studio vend ses services à d’autres entreprises.
B2C : activité dans laquelle le studio commercialise ses produits auprès des consommateurs.
Burn : rythme auquel l’entreprise utilise ses liquidités pour financer ses activités.
Runway / piste financière : période pendant laquelle l’entreprise peut continuer à fonctionner avec ses liquidités disponibles selon son niveau de dépenses.
Thèse de studio : document court résumant le type d’entreprise que les fondateurs veulent bâtir, son modèle, ses forces, ses contraintes et ses principales hypothèses.
Ressources
Nos partenaires de services de La Guilde pouvant vous accompagner le studio sur ce sujet :
Cabinet de consultation d’affaires spécialisé notamment dans les industries créatives et culturelles. SIXØCINQ peut accompagner les équipes dans la réflexion et la structuration de leur stratégie ou plan d’affaires, l’animation de séances de réflexion et plusieurs enjeux corporatifs liés au démarrage d’une entreprise.
Partenaire pertinent pour confronter le projet d’entreprise à sa réalité financière. OnCompte offre notamment de la planification financière, de la budgétisation, des prévisions de trésorerie et un service de direction financière sur demande.
Autres ressources :
BDC | Comment élaborer un modèle d’affaires solide
Introduction claire au modèle d’affaires et au canevas du modèle d’affaires. La ressource aide à réfléchir notamment à la clientèle, aux activités clés, aux partenaires, aux coûts et aux sources de revenus de l’entreprise.
BDC | Les bases de la planification stratégique
Guide pratique pour définir une mission, une vision, des objectifs, analyser les capacités de l’entreprise et établir des priorités et un premier plan d’action.
Futurpreneur Canada | Rédacteur de plans d’affaires
Outil gratuit permettant de transformer les premières hypothèses du projet en plan d’affaires structuré. Futurpreneur propose également une version simplifiée, des exemples et des ressources financières complémentaires.
GDC Vault | How to Run a Studio Without a Surprise Hit
Trois petits studios présentent des approches différentes pour bâtir une entreprise sans dépendre d’un succès exceptionnel : combiner travail client et PI originale, développer des partenariats ou faire croître progressivement une audience. La conférence inclut notamment Kitfox Games.
GDC Vault | $0 to $1 Million: The Raw Numbers Behind Indie Success
Tanya X. Short de Kitfox Games et Richard Atlas de Clever Endeavour Games comparent deux stratégies de studio à partir de données réelles : revenus, salaires, budgets, partage de revenus et burn. Une ressource utile pour constater qu’il n’existe pas un seul modèle pour bâtir un studio indépendant.
GDC Vault | Game Studio Principles: A Case Study
Jesse Schell présente la façon dont Schell Games utilise sa mission, ses valeurs et ses principes pour orienter concrètement les décisions de l’entreprise. Pertinent pour réfléchir à la direction commune du studio au-delà du premier projet.